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《某J管顧系列文 8》完结篇:管理顧問如何解決陌生問題【Elite修煉之路】


某J:前陣子寫了什麼是真正的問題、談了如何運用假說思考、Insight的定義、一些管理顧問執行專案的方法、還有如畫好PPT,總算可以回答一個一直想說但三言兩語說不清的議題:「如何解決陌生問題?」

為何解決陌生問題的能力重要?

一直對沈祖蕓老師的全球教育報告中提到的一句話印象深刻,他說,現在的世界已經不是按照領域來劃分的,而是圍繞挑戰來組織的,而顧問的工作很大一部分就是在幫客戶解決他們面對的陌生挑戰。

台中歌劇院的屋頂


為何解決問題需要流程/框架?

因為複雜問題的原因眾多,商業環境瞬息萬變,過往的經驗和直覺未必可靠。

比如飲料店老闆問你,營收下降怎麼辦?你可能馬上回答,我們廣告下的不夠,要增加行銷;同時我們的飲料很難喝,要開發新產品;此外,我們還賣太貴了,要降價以維持競爭力…這樣的清單可以無限延伸,這當中的每一項或許都能幫助提升營收,但未必是問題的最佳解答。說不定這只是因為越來越多人透過外送買飲料,而你們沒有在平台上提供服務,恰巧你和你老闆也都沒用過外送服務,就此和問題的解方擦身而過。

舉飲料店為例是為了直觀,實際上顧問在解決的問題未必這麼生活化。試著把飲料店置換,變成一個從來沒聽過的領域,比如中國特高壓電網企業該向海外哪一個國家拓展、中國石油企業該不該進入深海石油工程市場、日本企業用印表機如何進行價值鏈延伸、歐洲企業在中國電力市場自由化的背景下該不該進入、中國國營企業該不該收購美國媒電廠等等…聽起來很神奇但上述都是我曾經待過或寫過RFP的項目。

如果你是行業的專家,一眼就能看穿問題,那麼嚴格來說這就不是你沒見過的陌生問題,而且有時候,就算這次直覺對了,也不保證下次可以用同樣的方法解決相同的問題。

我自己認為,這個方法論就是顧問公司的精隨,而非那些用來秀肌肉的行業知識,因為很多人沒有意識到自己正在用碎片化的方式解決問題,或是想用過去的成功經驗套入當今面臨的挑戰上,就算有時可以成功解決部分問題,但其實結果跟算命相差不遠。(我想到公司pantry的飛鏢機)


解決問題的步驟,其實和Case interview的結構十分類似

解決問題的幾個步驟不外乎定義問題、拆解問題、尋找解決方案、提出insight、總結問題然後說服他人,其實和Case interview的模式非常相似。但這又和直覺相反,因為從以前到現在,受教育的過程,學校老師總是教我們一問一答,一個Q寫一個ANS,考驗我們的總是標準的教科書式問題,鮮少提升到解決陌生問題的層次,而這也是我覺得case interview最需要準備的地方。


解決問題的第一步是定義問題。

而這也是很多顧問項目上的phase 1,問題與診斷。在解決問題的時候,最重要的其實不是立刻找到解決方案,讓自己看起來像個天才,而是知道自己在解決什麼樣的問題 (這個部分可以參閱之前的文章,什麼是真正的問題?)。這就類似以前Accenture老闆老是和我說的一句話,不要急的話片子,想清楚要講什麼再畫。比如有的客戶其實不在意利潤,而是在意市佔率的提升,有的只是想藉組織優化之名進行內部鬥爭,不是真的想提升組織效率。知道要解決什麼問題、解決誰的問題,之後才不會在錯誤的道路上矇眼狂奔。

△連結:〈什麼是真正的問題? 讀BCG論點思考


知道了objective、也clarify了問題以後,第二步就是拆解問題。

比如說飲料店營收下降,我們可以把問題拆解成飲料店的內部因素和外部因素。內部因素可以從營收分析開始,把營收拆成price乘上unit sold,price可以拆成原價減促銷折扣,然後把unit sold拆成外送、外帶和內用等等。外部因素可以看競爭者、消費者習慣等。

如何拆分不是今天想討論的重點,有機會以後再敘述。拆解問題的方式沒有絕對,重點是要能幫助你釐清真正的root cause。因此沒有遺漏、沒有重複變得十分重要,而這也就是常說的MECE,Mutually exclusive, collectively exhaustive.


第三步才是進行各種分析研究尋找問題的解決方法

此時,你應該已經把問題分成大論點(big issue)、中論點、小論點,然後就可以帶著假說意識與80/20法則去找到答案,先從最有可能的issue開始驗證。(假說意識可以參考之前的文章)

△連結:〈顧問如何加速決策的進行?讀BCG假說思考

而找到問題解答的方式有很多,有人可能透過desktop research (詳見之前的文章如何做好Desktop research),或是consumer study (詳見何謂focus group及其應用)、專家訪談(詳見談專家訪談)、也有人透過Due diligence、benchmarking、market sizing、modeling、A/B test等等各種方法去佐證自己的論點。

△連結:〈如何做好案頭研究 (Desktop research)

△連結:〈管理顧問如何執行專案?談焦點訪談 (Focus Group)

△連結:〈管理顧問如何執行專案? 談專家訪談


收集到了資料以後,下一步是要形成自己的insight,提出對客戶而言有價值的建議。

往往一個好的insight都要包含基於事實的理解(Fact),還有在理解思考後形成的觀點(Opinion)並給出的下一步決策建議(so what / next step / action)。 (這個部分可以參考之前的文章,何謂insight?讀BCG策略思考)

△詳見〈何謂Insight? 讀BCG策略思考


最後但也很關鍵的一步,總結問題並說服他人。

如果到頭來付錢的sponsor不買帳,就是白忙一場。這個步驟就像case interview最後總會告訴你有個CEO突然開們走進來要聽解答,其實就是希望你能把自己的結論讓他buy in。通常因為高層時間寶貴,可能會喜歡結論先行的模式,但也未必每個人都是如此。而溝通的過程中,slide就是顧問交付的產品以及說服別人的媒介。如何把我們稱之為deck的PPT畫好,這個部分可以參照之前的文章如何畫好PPT。

△連結:〈諮詢民工談如何畫好PPT



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2020-06-18 18:25 #1

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匿名

2020-06-19 15:32 #2

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