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Starbucks 管理哲學:沒有東西比員工更重要


自從 1987 年 Howard Schultz 以 400 萬美元正式買下星巴克(Starbucks),其業務一直蒸蒸日上。Schultz 因為父親的遭遇,促使他確立完善的福利和保險,加上其獨有的管理方式,令一眾員工死心塌地相隨,到底他用甚麼方法吸引人才?

Schultz:我不會丟下任何人

首先是保險。在 Schultz 7 歲時,父親在一次工作中弄斷了腳踝,但公司沒有工傷賠償,更沒有醫療保險,影響了整個家庭生計。自此,他立志要保證員工的福利。

「如果我有機會到了一個具影響力的位置,我不會丟下任何人。」

當 Schultz 成為了星巴克 CEO,他沒有忘記這個承諾。所有星巴克員工均享有完善的醫療保險,近年更將其擴展至員工的父母身上。為此,他不惜一年耗資數百萬美元,確保員工不會因為醫療費用而傾家蕩產。

單是保障並不足夠,工作上有更大的自由度和權力更是難能可貴。

你有飲過「星冰樂」(Frappuccino)嗎?

放權創「星冰樂」

星冰樂是炎炎夏日的「恩物」,更是夏天最受歡迎的商品。而發明星冰樂的人,卻是公司一名基層員工 Andrew Frank。

當時正值炎夏,人人都滿頭大汗,他不禁想:如果有杯冰涼飲料有多好,客人應該會喜歡冰冰涼涼的飲料。星巴克在聽取他的意見後,發現是一個很有潛力的商品,並著手研究;最終在 1995 年正式推出星冰樂,推出後旋即成為顧客寵兒,其後亦發展出焦糖、咖啡、巧克力等口味。

可能 Schultz 在年輕的時候,被當時星巴克擁有人否決了轉營為咖啡店的想法。同時,他相信前線員工與顧客接觸機會最多,是最「貼地」和了解顧客需要。他選擇將權力下放,不論職位高低,也能發揮影響力與創造力。

內憂外患 如何處理?

星巴克的業務也不是完全一帆風順。2006 年,星巴克擴展得太快,管理出現問題,某些分店咖啡品質、服務質素、甚至星巴克的核心價值開始在崩壞。2008 年,受到金融海嘯影響,股價從 2006 年的 40 美元下滑至 16.8 美元,顧客的數目也驟減。

面對公司的內部問題,加上全球經濟低迷,在內憂外患的壓力下,Schultz 沒有選擇削減人手或成本,只是下令全美國的星巴克停止營業 3 小時。

這 3 小時,是讓員工「重新學習」。

5,000 萬美元的課程

那天是 2008 年 2 月 26 日晚上, Schultz 不顧營業額的損失,將全美國星巴克停止營業 3 小時,為的就是重新訓練員工製作咖啡。這個培訓計劃的總開支,高達 2,400 萬美元,當中包括營收損失和員工薪資。

另外, Schultz 更舉辦為期三天的星巴克領袖研討會(Starbucks Leadership Conference),與10,000 名店長對話。

在研討會中,Howard 告訴每位店長,「如果你們不改變做法,那星巴克只有 7 個月壽命。」要讓公司繼續存活下去,所有人要把自己當成是「老闆」一樣地在乎客戶感受,盡力將每一次的接觸做到最好,讓客戶再次體驗到當初的「星巴克體驗」。

這一席話,值 3,000 萬美元。

單單是這兩個看似簡單的動作,花費逾 5,000 萬美元,在金融海嘯下尤見珍貴。

投資後的回報

研討會之後六個月,星巴克收入回升;一年後正式擺脫危機。

Schultz 與一般老闆不一樣,他不只看盈利,更著重員工;他明白到前線員工是最直接影響公司聲譽和表現,尤其星巴克主張人與人之間的互動。但 Schultz 既不是殺雞儆猴,也不是利益相誘,反而是從思想上著手。

Schultz 不止當星巴克是一門生意,更是他的心血;亦引伸到他的一個最重要的理念:第三空間。

第三空間:家和辦公室之間

「Schultz 在自己店裡也會笑得合不攏嘴。」許多人如此形容他。原因是甚麼?「星巴克是我的第三空間。」

「第一個是家,第二個是辦公室,星巴克則介於兩者之間。」

Schultz 希望建立一個讓人感到舒適、安全和家的溫馨的地方,既可以在這裡工作,也可以休息一下。由 1987 年他買下星巴克的時候,這個理念從來沒有改變過。

「星巴克不可以只是賣咖啡的地方,因為太容易被取代。」星巴克甚至提供了免費、無限、快速的 Wi-Fi 服務。當一般老闆千方百計想客人趕快結帳離開,Schultz 卻希望顧客呆在這裡一整天。

Schultz 不止當星巴克是一門生意,更是另一個家;他希望員工都會當星巴克是一個家,才會用家庭式的管理;他希望顧客可以當這裡是第三空間,既可工作,又有家的感覺。

這就星巴克的核心價值,也是 Schultz 的管理哲學。

 

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2 則回應

匿名

2021-05-13 21:57 #1

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匿名

2021-05-13 22:38 #2

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